Reflexões para liderar um futuro em transformação

Por Marcelo Hadimu Habe*

Mercados crescentes e demandantes. Momento de grandes investimentos e muita euforia. Inesperadamente, acontece uma retração, como parte de um ciclo dos negócios. Instala-se uma crise. As pesquisas de mercado apontam que os consumidores estão mudando intensamente e cobrando novos posicionamentos, como uma maior responsabilidade socioambiental, diversidade e inclusão. 

Além disso, as mesmas pesquisas apontam que os clientes estão cada vez menos fiéis às marcas. Adicionando mais elementos a este cenário, novos entrantes e genéricos parecem “brotar” e se posicionam mais competitivamente que sua empresa. Tecnologias disruptivas aparecem e seus produtos se tornam rapidamente obsoletos. 

Neste cenário de transformação, startups surgem e criam modelos de negócios que começam a tornar seu negócio menos relevante. Subitamente, plataformas que usam Inteligência Artificial (I.A.) e Internet das Coisas (IOT) se tornam realidade e sua empresa percebe que estas tecnologias não estavam mapeadas? O que fazer? No que apostar? Ainda há tempo para reagir? Copio a estratégia dos meus concorrentes? Vale a pena revisar minha estratégia vitoriosa?

O cenário acima parece a pintura “Inferno de Dante” e, provavelmente, você já leu algum caso que retrata uma situação muito similar a essa, na qual empresas se deparam com uma situação “inesperada” e que demandou uma reinvenção para continuarem relevantes e bem-posicionadas. Algumas companhias mais atentas e ágeis nesta jornada estratégica reajustam suas rotas e sobrevivem ou são bem-sucedidas. Outras decidem se manter imutáveis, seja pela miopia e letargia estratégica ou arrogância, levando-as à um fracasso ou irrelevância no mercado. 

É fato indiscutível que estamos vivendo em um mundo dos negócios com intensa transformação. Um mundo onde existem muitos desafios e oportunidades. Alguns definem como VUCA (acrônimo das palavras inglesas: Voláteis, Incertos, Complexos e Ambíguos) ou BINA (acrônimo para Frágil, Ansioso, Não linear e Incompreensível). Independente da denominação, é certo que precisamos ficar muito mais atentos, eliminar alguns pré-conceitos e permitir a expansão ao máximo da nossa capacidade analítica e do discernimento. 

Em 2015, tive uma experiência no Vale do Silício, que estimulou algumas boas reflexões de como estar melhor preparado para um futuro VUCA. Isso aconteceu durante uma palestra do Professor Bob Johansen, colaborador do Instituto do Futuro, entidade que trabalha na previsão das grandes tendências dos próximos 10 anos, sediada em Palo Alto /Califórnia, e autor do livro “Lideres fazem o Futuro”, que recomendo a leitura posterior. 

Ele ressalta 10 habilidades fundamentais para aqueles profissionais que querem “sobreviver” e se destacar em um cenário VUCA. São eles (sob minha interpretação e tradução): instinto executor, claridade, solucionador de dilemas, aprendizado imersivo, bioempatia, despolarização construtiva, transparência discreta, prototipagem rápida, sabedoria na mobilização organizacional e criação de bens comuns.   

Todas as competências são muito pertinentes e relevantes, mas ressaltarei as três primeiras competências: instinto executor, claridade e solucionador de dilemas. A primeira se destaca já que se refere à habilidade do profissional de explorar sua capacidade de construir, fazer e influenciar a execução na prática, bem como conectar-se com outras pessoas na criação. Na minha interpretação, o saber fazer é fundamental para ensinar e desafiar. Cai na discussão do quanto a estratégia se fragiliza sem uma boa execução. 

A claridade é uma das mais intrigantes, pois refere-se à capacidade de enxergar através da desordem e contradições de um futuro incerto e onde outros ainda não conseguem ver. E ser ainda capaz de não se distrair com inconsistências. Os líderes devem ser claros sobre o que eles estão fazendo, mas flexíveis sobre como é feito. Não é ter uma bola de cristal ou clarividência. E sim, ter discernimento, imparcialidade e bom embasamento analítico (ex: pesquisas de mercado) para entender e poder tomar as melhores decisões.  

E por último, está a capacidade de solucionar dilemas, onde por definição é a habilidade de escolha entre duas saídas contraditórias e igualmente insatisfatórias. Um dilema da agricultura moderna é produzir mais alimentos ou bioenergia?  Nada simples, certamente. Porém, fica claro que um resolvedor de dilemas não é solucionador de problemas.  O profissional com esta competência deve ser capaz de converter um dilema em vantagens e oportunidades. 

Certamente, não existe uma receita de bolo para o sucesso ou para um plano estratégico a prova de falhas. Mas existem líderes mais ou menos preparados para lidar com este futuro desafiador. Como disse o autor de ficção científica William Gibson, em 2003, durante uma entrevista para o The Economist: “O futuro já está aqui, só não está igualmente distribuído”. Esta frase resume de maneira simples o que um líder diferenciado precisa fazer: olhar e distinguir os fragmentos do futuro que já estão aqui dispostos diante de nossos olhos e conectá-los rapidamente como um grande quebra-cabeça.  

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Marcelo Hadimu Habe é vice-presidente do CESB** e diretor de Marketing no Brasil da Sumitomo Chemical.

**CESB é a sigla do Comitê Estratégico Soja Brasil, uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), que tem por objetivo alavancar a produtividade da soja no Brasil. O comitê é composto por 22 membros e 30 entidades patrocinadoras: Basf, Bayer, Syngenta, UPL, FMC, Jacto, Mosaic, Superbac, Corteva, Instituto Phytus, Eurochem, Compass Minerals, ATTO Adriana Sementes, Stoller, Timac Agro, Brasmax, Stara, Datafarm, Viter, Somar Serviços Agro, Ubyfol, Fortgreen, KWS, Yara, Sumitomo Chemical, Adama, Agrivalle, HO Genética, FT sementes e IBR.

Nota: Este texto não, necessariamente, reflete a opinião do Estadão.

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